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  1. 2006.10.04 Elton 메이요 - 호손실험 (1)
2006.10.04 03:07
Elton 메이요  


테일러가 생산의 주체를 생산설비에 두었다면 메이요는 호손실험의 결과를 통해 인간관계와 인간의 심리적 측면을 보다 중요하게 인식시키는 계기가 되었다. 이 실험은 생산관리 역사에 있어서 획기적인 전기가 되었다.



호손실험(Howthorne)


산업혁명이전의 기업 경쟁력은 그 기업이 갖고 있는 자원으로 평가하였다. 하지만 산업혁명으로 기계화가 이루어지고 난 다음 기업 경쟁력을 생산의 주체가 되는 생산설비 우열로 평가하였는데 현대 과학기술 발달로 생산성의 주체가 과학 기술과 경영지식을 갖춘 인간 요소로 결정됨에 따라 기업경쟁력평가척도는 해당기업의 인간관계에 바탕을 두어 이루어진다고 볼 수 있다. 기계와 인간, 작업과 인간, 조직과 인간, 시스템과 인간과의 조화를 어떻게 할 것인가에 관해 동서고금을 막론하고 기업이 당면하고 있는 과제로서 충분한 연구가 지금까지 없었지만 이러한 인간 관계론에 대한 최초의 연구가 엘튼 메이요에 의해 실험되었다.



엘튼 메이요(Elton Mayo, 1880∼1949)는 오스트레일리아에서 태어나 심리학 교육을 받은 후 하버드 대학 교수로 사회요소 및 산업관계 분야에서 활동했다.



1927년부터 1947년까지 하버드대학 산업조사과에서 여러 실험을 실시했는데 그의 활동은 이론적이기보다는 실험 위주였다. 메이요와 동료들 즉, 화이트헤드(Whitehead), 뢰스리버거(Roethlisberger)등은 록펠러 재단의 자금을 지원받아 여러 가지 작업조건으로 작업집단의 태도와 반응을 조사하기 위해 1924년부터 1932년까지 미국 일리노이 주에 있는 시카고 교외의 웨스턴 일렉트릭 회사(Western Electric)소속 호손(Howthorne)공장에서 실험을 하였다.



이 호손 실험 결과로 인해 기업생산성을 결정하는 조건으로 테일러의 과학적 관리법을 부정하고 인간관계의 중요성을 처음으로 부각시킨 계기가 되었다. 이때까지 테일러의 과학적 관리의 원칙(the principles of scientific management), 즉 테일러(Taylor)의 시간연구, 길브레스(Gilbreth)의 동작연구, 시간 및 노력의 낭비 없이 경제적인 작업방법(The best method)과 표준시간을 설정하고 적성에 맞는 작업자를 선발해서 훈련시켜 장려급제도(wage incentive system)를 실시했고생산성을 향상시킨 능률제일주의와 고임금, 고능률의 포드시스템의 생산성을 향상시키는 임금제일주의가 주류를 이루었으나 앞에서 언급한
것처럼 호손 실험결과 인간을 생산활동도구가 아닌 생산활동의 주체로 인식해서 인간적 만족감을 느낄 때 생산에 대한 태도가 변화하고 스스로 생산능률을 향상시킬 의욕을 갖는 다고 인식되어 임금이나 작업조건은 이와 비교해 덜 중요하게 인식되었다.



4단계로 실시한 호손(Howthorne)실험




(1) 제 1단계

 제 1단계는 1924년 작업조건 즉, 조명이 생산성에 미치는 영향을 연구하기 위한 실험을 실시하였다. 당시 이 공장은 복지 시설이나 급여는 큰 문제가 없었으나 3만 여명에 이르는 종업원의 작업능률이 나빠 개선할 필요가 있었다.



그래서 테일러의 과학적 관리법을 동원하여 조사키로 하였는데 작업자를 A그룹 즉 작업장의 조명밝기를 변화시켜 작업과의 능률관계를 측정한 실험집단(test group)과 B그룹 즉 조명을 고정시켜 시간경과와 작업능률관계를 측정한 통제집단(control group) 두 그룹으로 나누었다.



A집단에 대해 조명을 24, 46, 76촉광으로 차례로 높였을 때 예상대로 생산성이 증가하였다. 그런데 B집단의 조명은 높이지 않았는데도 생산성이 마찬가지로 증가했다. 그리고 A집단의 조명을 10촉광으로 낮추었는데도 불구하고 생산성은 계속 증가해 이 결과에 놀란 조사원들은 다시 3촉광으로 조명을 낮추었다. 하지만 역시 생산성은 증가했다. 또한 B집단의 생산성 역시 증가하였다. 조명이 어두워졌는데도 생산성이
증가하는 이 놀라운 현상을 설명할 수 있는 사람은 아무도 없었다. 급기야 0.06촉광의 달빛 수준으로 조명을 낮추었을 때 비로소 생산성이 감소하기 시작했다.



예상 밖의 결과는 A그룹과 B그룹이 동일한 작업능률관계를 나타내었다는 점이다. 결과로 작업장의 조명도보다도 더 큰 요인이 작업능률을 지배하고 있다는 사실을 알게 되었고 조명이 생산성에 영향을 미칠 것이라는 본래의 연구를 중단하고 무엇이 생산성을 높이는 원인이 되었는지를 규명하는 방향으로 전환하여 2단계 실험을 계획하게 되었다.



(2) 제 2단계

 제 2단계 실험은 1927년 4월에 시작했는데 이는 조립속도에 관한 실험이었다. 먼저 여자 종업원 두 사람이 선발되고 그들이 좋아하는 네 명의 동료가 합류했다.



이렇듯 계전기(relay)조립작업반의 여섯 명으로 구성된 연구그룹은 5년에 걸쳐 시험대상이 되었다. 여공의 작업능률증대에 영향을 미치는 것으로 생각되는 작업조건 즉 작업시간단축, 휴식시간설정, 간식지급, 작업환경개선을 적용시켜 작업능률을 측정하였다.



1년 반 이상의 실험과정에서 예상치 않은 좋은 결과가 나왔고 급기야 작업조건을 원상태로 복귀시키기로 하였다. 이런 상황의 변화는 작업자의 마이너스 심리작용을 통해 사기저하 및 작업능률감소를 초래할 것으로 생각했으나 놀랍게도 작업결과는 원래의 나쁜 상태로 복귀시켰는데도 불구하고 오히려 상승한 것으로 나타났다. 이 실험결과 물적 작업조건 변화뿐 아니라 작업자의 심리적 변화에 영향을 받는다는
것을 새롭게 발견하였다.




  여기서 작업자의 심리적 변화란 실험대상이 되고 있다는 일종의 긴장감, 모든 사람의 주목을 받고 있다는 의식, 작업조건개선에 자신의 의견이 반영되고 있다는 만족감 등에서 오는 것으로 인간의 정신적 요구에 대한 만족도 증대가 생산능률향상의 요인임을 인식하게 되었다.



이는 과학적 관리법에서 상상을 초월한 결과였다. 이 의문에 대한 해답은 작업자가 인간이기 때문에 기계와 같이 과학적 수치계산에 의해 해답이 나오는 것이 아니라 인간 관계로 풀어야 한다는 것이다. 이는 생산성 혁신사의 커다란 전환점인 인간관계론 발전의 계기가 되었다.




(3) 제 3단계

 제 3단계 실험은 1928년부터 1930년 사이에 진행된 실험으로 21,126명의 종업원을 대상으로 면접하고 회사내의 감독방법, 작업, 작업환경에 대한 불만사항을 조사하는 것이다. 결과를 요약하면 다음과 같다.



물리적 작업조건이 작업자에게 생리적 영향을 미치고, 이로 인해 생산능률에도 영향을 미친다는(F-B-C-A) 종래의 노동과학적 정설을 뒷받침하는 사실을 발견하였고 작업자 경력이나 직장의 사회적관계 즉 인간관계가 작업자의 의욕에 큰 영향을 미친다는(E-D-C-A 및 G-D-C-A)사실을 명확히 했다.



특히, 작업자 상호간의 인간관계, 상급자 및 관리자와의 인간관계(G-D-C-A)가 작업자 태도변화와 생산의욕고취에 매우 중요한 요인임을 알게 되었다.




(4) 제 4단계

 제 4단계 실험은 배전기권선작업반 14명의 작업자에 대한 작업상태를 관찰하는 것이다. 결과적으로 생산능률은 각 작업자의 지능계수와 거의 상관관계가 없으며 각 작업자의 작업의욕이 더 큰 영향력을 미친다는 사실을 발견하였다.



14명의 작업집단 내에 각기 분위기가 다른 비공식집단(informal group)이 자연스럽게 발생하여 생산능률의 차를 나타내는 것으로 알려졌다. 직장에서 타작업자와 공동으로 작업을 하기 때문에 이들과의 인간관계로부터 더욱 강한 영향력을 받으며, 물리적 적성보다 작업의욕(morale)이 생산성 향상에 더 큰 영향을 미친다는 것을 알게 되었다.






인간관계론

 종래의 과학적 관리가 작업자의 기능에 주력한 데 반해서 인간 관계론은 대인관계 조절 기술을 가지고 시스템 모순을 완화하거나 해결을 꾀하고자 하는 것으로 임금이나 이익분배 등의 인센티브가 아니라 작업집단 내의 인간 상호간의 인간관계문제해결로 접근한다.



즉, 호손실험결과 생산능률증대는 물적 작업조건과 임금 외에 작업자의 정신적 상태와 의욕에 더 많은 영향을 받는다는 것을 알게 되었다. 작업자의 정신적 상태 즉, 각 작업자의 의견과 불만을 경청하고 인간관계를 원활히 함으로써 작업자의 생산의욕을 향상시키고 생산능률을 증대시키고자 노력하게 되었는데 이를 위한 여러 가지 방법은 다음과 같다.



(1) 개인적 접촉제

 현장감독자를 중심으로 한 집단적 협력조직을 만들고 현장감독자의 인격을 통해 노사상호이해를 증진하고 작업자협력을 촉진시키는 방법




(2) 종업원 개인상담

 현장감독자급의 전문직원으로 작업자 상담역을 임명하고 개인 후생복지, 배치전환에 대한 희망, 고정처리, 번민 등의 상담지도를 하고 해결해 주고자 하는 방법




(3) 종업원 의견조사

 회사의 감독방법, 작업 및 작업환경 등에 대한 의견과 불만을 종업원 전체 또는 일부를 대상으로 면접 또는 질문지법을 사용하여 조사함으로써 종업원의 불만을 해소시키고자 하는 방법




(4) 제안제도

 종래의 제안제도와 같이 생산활동에 대한 질적 창의적 개선을 위한 연구와 공헌만을 기대하지 않고 작업조건, 작업의 안전과 위생 등에 관한 의견발표기회를 조직적, 제도적으로 제공함으로써 종업원의 사회적 욕구와 정신적 욕구를 만족시키고, 관리자와 작업자간의 일체감을 조성하여 경영목적에 협력태도를 형성시키고자 하는 방법




(5) 결정참가

정말로 이곳이 내 직장이구나 하는 감을 느낄 수 있는 직장을 만들기 위해 종업원의견이 문제해결에 반영되어야 한다. 종업원의견결정에 반영함으로써 집단 내의 의사전달을 촉진하고 종업원의 협력체제를 만들고자 하는 방법. 결정은 일반적으로 4단계로 이루어지며 제 2와 3단계는 매우 효과적이다.




제 1단계: 문제식별

제 2단계: 관련된 사실의 수집과 분석

제 3단계: 가능한 해결방법고찰

제 4단계: 해결방법효과와 부작용을 비교 검토해 이를 근거로 결정한다.




(6) 목표관리

기업목표가 결정되면 상부목표달성에 필요한 부분목표를 계층별로 설정하여 기업목표를 중심으로



한 목표연쇄를 구성하는 방법. 계층별 목표설정은 각자의 자발적인 의사로 결정케 함으로써 참여의식을 갖게 함과 동시에 절차나 방법 등에 규제를 하지 않고 자유롭게 창의적으로 목표를 달성한다. 기말 달성률에 따라 결과를 평가하고 결과가 나쁘면 왜 결과가 나쁘게 나왔는지 스스로 반성하게 하여 차기 개선책을 명확하게 하고 작업자의 능력신장을 도모한다.




(1)목표설정-(2)목표실시-(3)목표조정-(4)결과측정평가





 조명실험에서처럼 참가자들이 특별한 관심과 동정적인 감독을 받고 있다고 인식했기 때문에 임금에 의한 자극은 집단에 의해 인정받는 것보다 별로 중요하지 않으므로 생산을 늘리기 위한 방법으로 성과급제는 별로 효과적이지 못하다



즉 개인의 사회적 관계인 비공식 집단이 작업자의 태도와 행동형성에 중요한 역할을 한다고 인식한 뢰스리버그는 위와 같이 비공식조직의 논리를 도식하였고 엘튼 메이요는 기업에서 설정한 공식조직보다 사적인 비공식 조직을 통해 작업자의 사기가 진작된다고 간파하고 소집단 연구에 관심을 기울였다.



작업계획은 객관적인 생산조건에 부합해야하며 동시에 작업자의 주관적인 사회적 충족요건을 만족시켜야 한다고 메이요는 결론지었다. 이는 인간관계에 대한 강조를 새로이 하였으며 경제적인 면과 동시에 사회적인 차원까지도 고려한 것이다.



오늘날 기업의 커뮤니케이션 원활화를 위해 우리 나라 기업이 도입하고 있는 예를 들면 효성중공업의 청년 이사회, 삼성그룹의 청년 중역제, 럭키그룹의 프레시 보드, 대우그룹의 모임 임원회의 등도 이와 같은 맥락에서 출발한 것이다. 인간관계론의 입장에서 출발한 한국 기업의 구체적 사례를 보면 다음과 같다.



 삼성그룹: 스포츠 12개 종목의 '삼성컵 리그'

 삼성물산: 이른 퇴근 시간 이후 문제 해결을 위한 주 1회 술좌석을 여는
'어우러진 마당'

 선경그룹, 전경련: 직위를 떠나 상하 자유 토론의 캔 미팅

 현대그룹: 임직원끼리 '한 형제 모임', 직원과 임원간의 만남은 '정공광장',
부서간의 만남은 '신나는 한마당'등 만남에 비용을 지원하는 제도

 유유산업: 총무부장 대행 순환 근무제







결론

 테일러의 과학적 관리법과 아담 스미스의 분업론에 의해서 전문화와 과학화를 추구하는 과학적 작업 설계만으로는 작업능률을 올리기가 어렵다. 즉, 작업능률은 환경보다도 작업자의 마음가짐과 심리적 상황의 함수관계를 이룬다. 작은 동기에서 시작한 호손 실험은 후에 허즈버그, 아지리스 등의 인간관계론 학자들에 의해 검증되고 입증된 생산성 혁신 연구로 결실을 맺게 되었다.



인간관계론적 작업설계는 허즈버그의 2가지 요인에서 기인하였는데 이는 종업원참여, 목표지향, 자율성, 집단관리에 주안점을 두고 인간관계론 입장의 작업확대(job enrichment)와 이를 연장한 작업 충실화(job enrichment)를 주창하고 있다.




 작업확대: 코넨트(E.H. Conant)와 로울러(E.E. enlargement)가 주장한 것으로 전문화, 단순화, 표준화에서 오는 심리적 허탈감을 치유할 목적으로 작업내용의 다양성, 작업의 연결성, 작업능력의 활용, 작업수행의 자율성에 주안점을 둔 인간 관계론적 입장에서 전개한 작업설계이론이다.




또한 단순반복작업에서 오는 지루함을 달랠 목적으로 시행되는 순환 작업제(job rotation), 근무시간을 일정범위 내에서 자유로이 정할 수 있는 플렉시블 타임제도 인간관계론적 작업설계의 산물이다. 메이요의 호손실험을 계기로 갖게된 인간관계론은 테일러 이후의 기존 과학적 관리법으로 풀 수 없는 노사분규문제에 대한 해답을 제시하였으며 노사분규가 많은 우리기업들에게 시사하는 바가 크다할 수 있다.


Eli 휘트니
F.B.길브레스  

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Posted by 열라착한앙마

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  1. BlogIcon 2006.10.10 14:17 신고  댓글주소  수정/삭제  댓글쓰기

    이건 또 메이요? @_@